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ZT | Ausgabe 36 — Q2/2016

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Der CEO Coach - Wirksames Coaching von Führungskräften

»Erfolg ist abhängig

»Erfolg ist abhängig von der Bereitschaft, wirklich alles in Frage zu stellen« Bereitschaft, wirklich alles in Frage zu stellen. Dabei ist nichts „heilig“, und nichts darf als „offensichtlich“ hingenommen werden. Gehen Unternehmen strategisch und strukturiert vor, kann dieser Prozess folgendermaßen aussehen: Erstens die Ausgangssituation analysieren (Current Reality), dann das Ziel definieren (Future Reality), den Weg erarbeiten (Strategy and Tactics of Transformation) und diesen Weg schließlich umsetzen (Execution). Aus den Erfahrungen bei der Umsetzung und Zielerreichung lernen die Unternehmen, um dann wieder bei Erstens zu beginnen. In diesem Prozess sollte jede erfolgreich realisierte Veränderung einen signifikanten und nachhaltigen Performance-Zuwachs bewirken und eine stabile Basis für den nächsten Schritt schaffen. Dieser Prozess wird in der TOC als „Process of Ongoing Improvement“ bezeichnet. 2. Den Fokus (richtig) setzen Multitasking - dieser aus der Computertechnik übernommene Begriff ruft bei vielen Menschen positive Assoziationen hervor. Wer sich gleichzeitig mehreren Dingen widmet, kann in kurzer Zeit mehr erledigen und demzufolge auch effektivere Ergebnisse erzielen. Doch im Management kann gerade diese Vielseitigkeit das Gegenteil bewirken. Sehr stark in das Tagesgeschäft eingebundene Topmanager wissen oft nicht mehr, worauf sie sich zuerst konzentrieren sollen. Ihre eigentliche Aufgabe, die strategische Arbeit, findet gar nicht oder nur sehr reduziert statt. Wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen. Bleibt die Unternehmens- oder Projektstrategie wegen Überlastung auf der Strecke, kann schnell auch der wirtschaftliche Erfolg ausbleiben. Die grundlegenden Ziele eines Unternehmens müssen jedoch immer im Fokus stehen, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Nur dann nimmt der Nutzen, den das Unternehmen für seine Stakeholder stiftet, stetig zu. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung dafür ist: Das Unternehmen verdient zunehmend mehr Geld. Eine große Verbesserung muss also am Durchsatz ansetzen, und zwar indem das Volumen erhöht wird, möglichst ohne Preise zu senken und ohne Betriebskosten zu erhöhen. Eine Alternative können höhere Preise sein oder eine Kombination beider Maßnahmen. Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs macht sich an der Fokussierung fest: Allein durch die konsequente Anwendung der Grundsätze „Tun, was getan werden muss“ und „NICHT tun, was nicht getan werden sollte“ wird eine positive Wirkung erzeugt. Im Fokus sollte dabei immer das ganze Unternehmen liegen, niemals nur ein Teilbereich. Absolute Priorität muss dabei eine Durchsatzsteigerung haben. Erst danach werden Maßnahmen auf Bestände, Investitionen oder Kosten ausgerichtet. Aktivitäten, die nur eine kleine, gar keine oder vielleicht sogar schädliche Wirkung erzeugen, sind unter allen Umständen zu vermeiden. »Ohne Innovation und Weiterentwicklung wird auch das stärkste Unternehmen irgendwann von der Konkurrenz abgehängt.« 3. Innovationen fördern Ohne Innovation und Weiterentwicklung wird auch das stärkste Unternehmen irgendwann von der Konkurrenz abgehängt. Doch wie schaffen etablierte Firmen die nötigen Voraussetzungen für Innovation, um wirklich neue und bessere Produkte für den Markt zu entwickeln? Innovationen sind in ihrem Ergebnis etwas „Neuartiges“, sie unterscheiden sich merklich vom vorangegangenen Zustand. Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Jürgen Hauschildt, einer der Pioniere auf dem Gebiet der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung, sagt, es genüge nicht, eine Idee hervorzubringen – erst der Verkauf und/oder die Nutzung unterscheide eine Innovation von der Erfindung. Innovative Produkte erzeugen Wachstum und letztlich mehr Gewinn, aber es gibt auch eine Reihe an Herausforderungen, die Unternehmen in diesem Prozess bewältigen müssen: 44 | Zukunft-Training • 2. Quartal 2016

• Die Ressourcen sind knapp. • Die Kosten für Ressourcen in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung sind hoch. • Es vergeht viel Zeit zwischen einer Idee für die Entwicklung eines Produkts bis zur erfolgreichen Einführung am Markt. • Jede Innovation bringt Risiken mit sich. • Innovationsprojekte lassen sich schlecht planen. • Die Führungskräfte beschweren sich, dass das Unternehmen zu wenige kreative Marktideen erzeugt. Um mit diesen Herausforderungen umzugehen, müssen Unternehmen einen wirksamen Prozess entwickeln. Hierbei ist es wichtig, die Geschwindigkeit, Erfolgswirksamkeit und Zuverlässigkeit von Innovationsprojekten im Auge zu behalten. »Um ausreichende Mittel und gute Ressourcen zu beschaffen, muss eine Organisation einen stetigen und hohen Durchsatz von erfolgreichen Projekten haben.« Doch welche Einschränkungen müssen von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen überwunden werden? Um ausreichende Mittel und gute Ressourcen zu beschaffen, muss eine Organisation einen stetigen und hohen Durchsatz von erfolgreichen Projekten haben. Leistungskennzahlen wie die folgenden zeigen an, ob das Ziel erreicht wird: Die Anzahl von erfolgreichen Innovationen gemessen an Umsatz oder Durchsatz innerhalb eines Zeitraums. Das Verhältnis zwischen Erfolgen und Misserfolgen am Markt. Eine pünktliche Markteinführung, besonders bei saisonabhängigen Innovationen. Claudia Simon & Uwe Techt Experten für Flow und Gewinnsteigerung Uwe Techt gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement-Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt erschien von ihm das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“. www.uwetecht.de Claudia Simon ist Spezialistin für die Potentialerschließung durch konsequente Umsetzung der engpassorientierten Unternehmensführung. Schon früh begann sie, neue Wege und innovative Methoden für Unternehmen zu entwickeln, um ihren Erfolg zu steigern – ohne „harte“ Einschnitte oder rigorosen Kahlschlag bei den Mitarbeitern. Im Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes der Theory of Constraints (TOC) betont Simon zudem den speziellen weiblichen Blickwinkel des nachhaltigen Unternehmenserfolgs. www.vistem.eu

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